如何突破中小型会计师事务所的发展瓶颈

随着经济的不断发展，会计师事务所数量近年来不断增加，而处于宏观管理方面的考虑，管理部门要培养内资国际化事务所，在扶持、催化国内大所方面有所倾斜，企业和国资等部门在业务委托方面也加重了事务所规模、资质的权重，中小型事务所承接大型业务壁垒增加。因此，中小型事务所要想发展，最迅速、最直接的一环就是脱掉“中小型”的帽子，做强做大。在目前的事务所兼并形式中，主要有完全兼并和契约兼并两种模式。

（一）完全兼并。完全兼并一般情况下是指中型事务所兼并比自己小的事务所，吸收小型事务所的人员和业务，藉此增加人员，扩大收入。在这种形式下，兼并的事务所自身要有较强的企业文化和管理水平，能够将自己的理念和模式移植到被兼并的小型事务所，达到真正的融合。这种方式的优点是兼并后在质量控制和管理方面标准统一，企业文化可以兼并方为主得以延续，具有可持续发展能力。缺点是兼并方要求较高，而被兼并方因为要消灭个性，在意向阶段困难较多，融合过程也较长。

（二）契约兼并。通过契约，原来的几个事务所在名义上并入一个事务所或名义上新设一个所，但彼此依然保持较大的独立性，基本上属于几个班子一块牌子的“面和心不和”。这种方式的优点是操作快，业务收入和注册会计师人数能够在短时间内迅速上升，缺点是管理方面不统一，质量控制各行其是，最终必然会引发种种矛盾，包括内部矛盾和外部矛盾，比如内部分配、客户评价、业务委托等，最终还将不得不再次面临分与合的抉择，不具有可持续发展能力。

因此，笔者认为第二种方式不可取。那么，在第一种方式下，如何操作才能顺利实现事务所的壮大发展呢？

首先，应该视自身情况决定做兼并方还是被兼并方。如果做被兼并方，存在的问题就只有一个：选好兼并方。兼并方应该具有良好的企业文化与较为深厚的历史底蕴，近期业务稳步扩大，管理规范，社会信誉良好。而如果做兼并方，那么首要的问题是完善自我，增强管理能力。其次，要选择一个相对自己较为弱小但管理较为规范的事务所作为兼并试点，在兼并中发现问题及时加以改进，积累兼并经验。第三，再将兼并经验加以推广，吸收更多的事务所做强做大。

事务所规模增大以后，管理问题尤为重要。做为以“人合”为主要特征的技术服务机构，加强对人的管理是首要问题。

一是要通过企业文化产生凝聚力，稳定注册会计师队伍。事务所的文化宗旨应是：严肃、认真、生动、活泼，既要突出事务所公平公正执业的特点，又要通过生动活泼的各种形式的活动，使事务所成为注册会计师活力和热情的迸发地、释放地。

二是要建立合理的薪酬制度。要平衡股东和其他注册会计师的分配关系，建立业绩衡量与考核办法，使注册会计师收入不仅仅与业务收入挂钩，也能与工作态度、工作质量、客户评价、内部评价等挂起钩来，既兼顾公平，又倾斜于骨干，保持中坚力量的稳定。

（作者单位：上海文会会计师事务所）